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Um grande desafio das marcas é como utilizar eficientemente todos os canais e pontos de contato com seus consumidores e demais stakeholders. Com o avanço em altíssima velocidade da web e consequente inserção das marcas no marketing digital e na busca do desconhecido nas redes sociais, a sincronicidade e unidade antes já difíceis de atingir na comunicação corporativa ficaram ainda mais distantes daqueles que insistem num “foco abrangente” para o branding. Publicidade, promoção e merchandising, comunicação interna, relação com investidores e RP sempre tiveram barreiras culturais e gerenciais dentro das organizações para darem as mãos em prol dos negócios. Isso sem contar as empresas focadas em produtos (e não nos consumidores) que pulverizam ainda mais sua comunicação ao fatiá-la e deixando a cargo de categorias gerenciarem submarcas por linhas de produtos, incluindo o mix de comunicação.

Há quase 20 anos, acadêmicos e gestores de marketing discutem a necessidade da integração de comunicação e o conceito mais recente é conhecido internacionalmente como Integrated Marketing Communications (IMC). Este modelo estratégico de gerenciamento de marcas traz o marketing um passo à frente do já tão difícil desafio de basear suas estratégias no consumidor (e não nos produtos e processos de uma empresa) apontando a necessidade de se mapear o posicionamento de uma marca para cada stakeholder com que a empresa se relaciona e determinar objetivos claros e planos de ações específicos (porém realmente integrados) para atingir a otimização da eficiência da comunicação corporativa, reduzindo ruídos com maior sinergia e trazendo melhor retorno.

Partindo deste princípio, 99,9% das empresas já não estariam plenamente preparadas para adotar rapidamente ao modelo de IMC. Isso porque a alta departamentalização característica das grandes corporações, as culturas organizacionais extremamente rígidas, hierarquizadas e intolerantes ao erro (e portanto às tentativas de mudanças) e os modelos mentais das altas direções, que ainda estão em transição para se adaptarem ao novo cenário competitivo global não somente previnem a geração de inovação, inviabilizam esforços de integração que não sejam top-down.

Como Peter Senge já observava no início da década de 1990, uma das 5 principais disciplinas fundamentais para que uma organização seja capaz de aprender, é o “Pensamento Sistêmico” (System Thinking). Uma compreensão holística sobre a interação de uma empresa com todo o seu entorno (stakeholders), a determinação de objetivos de comunicação para cada um destes pontos de contato e que conduzam às metas mais amplas das marcas – especialmente as de mais longo prazo – e desenvolver excelentes habilidades ligadas à inovação de marketing e change management são trabalhos que poucos profissionais de marketing e comunicação se atrevem a encarar (até porque o foco de resultados no curtíssimo prazo arrasam com qualquer visão e projeto de longo prazo).

Sinfonia Estratégica – Mas, não há inovação sem resultados, certo? Para uma marca ser alavancada, metas específicas de vendas, lucros e brand equity precisam ser atigindas com um plano bem estruturado e preparado para se adaptar ao cenário em constante mutação. Comparado com uma sinfonia, a forma mais eficaz para se aplicar o conceito de Comunicação Integrada numa organização fica evidente. Porém, não pelo aspecto de centralização de um maestro (embora um líder habilidoso é, de fato, essencial), mas o lado da sinergia e integração de forma co-dependente, o que requer não somente talentos individuais, mas muito planejamento, ensaio, feedback e correções constantes. Assim como para a inovação, o papel da alta administração conduzindo os trabalhos de integração (pelo exemplo) é fundamental. Ela precisa dominar cada um dos instrumentos, entendendo de forma aprofundada o papel estratégico de cada instrumento de comunicação e determinando como e quando cada um deve entrar em cena. É este fato que me faz acreditar que, num futuro breve, cargos como Chief Brand Officer (CBO) ocuparão espaço ainda mais estratégico nas corporações, uma vez que o ativo mais complexo e valioso serão as marcas. Isso porque num mundo hipercompetitivo, cheio de opções pulverizadas virtualmente e ao alcance de todos, as marcas continuarão simplificando as escolhas, como referências para qualquer relação de consumo ou engajamento.

Comunicação 360° é importante, mas por si só não é a opção mais estratégica. Falar com o maior número de pontos de contato possível é desejável, mas o conteúdo e a forma devem ser cuidadosamente planejados e de forma integrada, criando a unicidade (e a identidade) que leva ao foco desejado, ao posicionamento otimizado de uma marca. Adotar um “foco abrangente” é geralmente a forma mais rápida de jogar fora boa parte do potencial resultado de uma campanha ou até mesmo do legado de uma marca. Como meu amigo Dado Schneider (renomado palestrante publicitário de longa carreira e doutor em comunicação) costuma lembrar em suas palestras, uma marca é construída “tijolinho por tijolinho”, com muito esforço e ao longo de muito tempo. Simplesmente lançar a mesma mensagem para todos os touch points de uma marca, alterando apenas o formato e esperando que o entendimento seja 100% é ilusão e sinônimo de desperdício de recursos. Se a opção for ser extremamente simples e com foco muito específico para apenas um stakeholder, provavelmente a simplificação do mix de comunicação seja mais interessante em relação à dispersão e dissonância 360° ao se atirar para todos os lados, sem o cuidado de levar uma mensagem adequadamente integrada para cada alvo.

Quer mudar o posicionamento de sua marca? Pergunte-me como. (risos)

Se a comunicação em sua empresa costuma mudar sempre, mas sempre traz os mesmos tímidos resultados ou tem baixa eficiência e reverberação, talvez seja o sinal de necessidade de mudar urgente a forma de pensá-la, de mudar o modelo mental da gestão da suas marca.  Afinal, como teria dito Einstein “fazer as mesmas coisas, de novo e de novo, esperando por resultados diferentes é a perfeita definição de INSANIDADE!”

 

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http://www.slideshare.net/ju_sche/360degree-marketing-vs-integrated-marketing-communications

 

Usualmente, quando falamos de branding ou estratégias de marcas, lembramos de produtos, serviços e empresas que competem por nossa atenção e preferência no consumo. Mas, neste contexto de um mundo sem fronteiras, em que o capital é relativamente livre para circular podendo inclusive levantar ou derrubar economias inteiras da noite para o dia, as nações também estão buscando desenvolver suas reputações e – por assim dizer – (re)criando suas próprias marcas visando influenciar a percepção de outros países para alavancar suas economias, principalmente. Ao saber se posicionar, as nações são capazes de aumentar o interesse gerando associações positivas ao criar ou enfatizar atributos nas mentes das pessoas que – em essência – são as responsáveis pelas decisões de preferência de consumo, seja em suas próprias casas, como gestores de empresas ou governando países. Assim, se a percepção é positiva, o posicionamento das marcas das nações pode se traduzir em mais investimentos e desenvolvimentos comercial e econômico.

Alguns exemplos mais antigos estão ligados aos acontecimentos da história contemporânea e ao posicionamento que seus governantes deram para suas economias, mesmo antes de existir o conceito de “Nation Branding” (atribuído a Simon Anholt, 1996). Teoricamente, quando compararmos produtos ou países, não fazemos distinção ao recordarmos uma experiência de marca que é capaz de despertar desejo e preferência de consumo. Como exemplos estabelecidos no século passado, temos a Alemanha reconhecida por sua indústria automobilística e engenharia e a Itália pelo design magnífico e influência no mundo fashion, ambos com posicionamentos sustentados pelo foco explorado em suas economias, mas não necessariamente por um cuidadoso planejamento estratégico de suas marcas como nações.  Por outro lado, países como Polônia, Croácia, África do Sul, Austrália e Índia têm conscientemente planejado e desenvolvido grandes campanhas de branding para suas nações utilizando as mídias tradicionais e também a web. Outros países que estão olhando para o futuro também têm planos consistentes para expandirem suas marcas e, portanto, suas economias. É o caso da Nova Zelândia, por exemplo, que avança em seu planejamento para desenvolver sua marca e economia, com parcerias com outras nações desenvolvidas nas últimas 2 décadas e reestruturando as suas bases, com uma economia mais aberta (reduzindo drasticamente as barreiras comerciais), desenvolvendo um trabalho de abertura de novos mercados (notadamente a América Latina) e investindo em sua marca como nação.

Nos últimos 8 anos, a consultoria internacional FutureBrand vem divulgando o Country Brand Index -CBI- (algo como Índice de Marca de um País), analisando as marcas e percepções sobre os países, ao pesquisar mais de 3,6 mil negócios numa amostra colhida em 18 países. Segundo o relatório, são as associações de marca e seus atributos (por exemplo, o que as pessoas pensam quando ouvem o nome de um lugar, ou quando olha uma fotografia ou planejam uma viagem) de um país é o que o diferencia. Portanto, seria preciso criar não somente apelos lógicos baseados em estatísticas, mas uma conexão emocional forte também é necessária para que as pessoas desejem visitar, fazer negócios, aprender e optar por viver nestes lugares. E para avaliar a performance das nações, a FutureBrand considera algumas dimensões específicas de marca, como:

  • Awareness (nível de conhecimento geral das pessoas sobre um assunto, produto ou lugar)
  • Familiaridade
  • Associações (turismo, herança cultural, bom lugar para se fazer negócios, qualidade de vida e sistema de valor)
  • Preferência
  • Consideração
  • Decisão de Visitação
  • Criação de “defensores ou amantes” da marca (advocacy)

Além destes, outros aspectos também são considerados para se chegar ao ranking como, por exemplo, percepções sobre liberdade política, cuidado com o meio ambiente, alimentação, o clima propício a investimentos e segurança. Confira abaixo o último ranking das Top 25 Country Brands FutureBrand 2012-13 liderado por Suiça, Canadá, Japão, Suécia e Nova Zelândia.

Ranking Top 25 Marcas das Nações – FutureBrand 2012-13

Future 15 Brands Ranking

Porém, a novidade desta edição foi quando pesquisaram sobre quais países que potencialmente vão liderar este ranking e o resultado projetou um cenário bem diferente. As lista das Future 15 (como foi chamada a pesquisa) trouxe um panorama que somente os mais antenados no desenrolar do cenário internacional poderiam supor. Segundo a pesquisa, as Top 15 Marcas de Países do Futuro pertencem àqueles que estariam fazendo um trabalho diferenciado em termos de: governança (habilidade do governo protecer as pessoas com modelo legal sólido), nível de investimento, capital humano (força, produtividade, saúde e felicidade dos seus cidadãos), crescimento, sustentabilidade (gestão financeira, dependência de recursos e atendimento às normas internacionais) e também o poder de influência da nação (econômica, política e cultural).

O cenário mudaria completamente. A principal marca de país do futuro trazida na lista (dos Emirados Árabes Unidos) é beneficiada pelas crescentes percepções positivas sobre sua estabilidade financeira, sistema educacional, felicidade geral dos cidadãos e comprometimento com o crescimento via investimentos em infraestrutura e pesquisa e desenvolvimento. A “Marca Brasil” saltaria para a 9ª posição, mas ainda ficando atrás de nações como Chile, Malásia, Qatar, Estônia, China, Islândia e México. Curioso é que o motivo para o Cazaquistão figurar em 14º na lista, apontado pela pesquisa, teria sido o filme “Borat Visita o Cazaquistão” produzido pelo ator Sacha Baron Cohen em que interpreta um jornalista cazaquistanês “sem noção” que, além de impulsionar o turismo, acabou despertando o país para a importância de cuidar de sua imagem e tomar o controle sobre seu posicionamento para beneficiar sua economia. Já os países africanos teriam ficado de fora, muito embora tenham potencial de grande crescimento, devido a uma percepção generalizada de problemas ligados a corrupção, doenças e guerras.

Fazendo uma análise das campanhas realizadas focando em Nation Branding, o futuro das marcas das nações depende da aprendizagem institucional/organizacional caindo na mesma lição que muitas corporações estão reaprendendo e que torna-se crucial para potencializar os resultados e consolidação das imagens: adotar um mesmo “guarda-chuva conceitual” e desenvolver todos os esforços, nas mais diversas áreas da economia e de produtos de um país, sob uma mesma identidade e agregando valor ao invés de dispersar esforços (e recursos). Porém, assim como acontece com as grandes marcas, saber identificar, analisar e explorar todos os pontos fortes de um país é importante, mas fundamental é traçar e cumprir planos de ação para sanar os pontos fracos que comprometem o seu futuro desenvolvimento. É básico, mas é essencial.

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http://publicandculturaldiplomacy1.wordpress.com/2012/03/28/the-limitations-of-nation-branding/

http://www.brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id=377

http://morethanbranding.com/2010/11/20/2010-country-brand-index-by-futurebrand/

http://www.bcbusinessonline.ca/bcb/bc-blogs/onebrand/2009/08/24/branding-aboriginal-communities

http://www.fastcoexist.com/1680768/the-15-leading-country-brands-of-the-future

Já ouviu falar do gerenciamento da marca de empregador (termo adotado pelo mercado brasileiro como versão para Employment Branding)? Pois é, muito se tem falado nas redes sociais, especialmente no LinkedIn e blogs especializados em marketing e gestão de talentos. Basicamente, quando falamos em “marca de empregador” e seu gerenciamento nos referimos ao tratamento estratégico dado por determinada empresa em relação ao posicionamento (percepção) de sua marca por um de seus stakeholders mais importantes, seus “colaboradores”.

Infelizmente, a maioria das empresas ainda ignora suas marcas como ativos que precisam ser construídos no longo prazo em relação aos seus consumidores, o que diremos quanto aos seus funcionários. Durante minha carreira tive oportunidade de conhecer muitas empresas e participar de muitos processos seletivos em que menos de 4% das empresas se deram ao trabalho de dar qualquer feedback ou uma mínima atenção aos candidatos participantes de seus processos para cargos executivos. Conversando com amigos headhunters, ouvi muitos pontos sobre este comportamento ser – infelizmente – normal nos RHs de grandes corporações e que o cenário não seria de mudanças no médio-prazo. Mas há exceções (ufa!).

Porém, empresas que têm adotado esta visão diferenciada têm se estruturado para cuidar especificamente de todos os processos relativos ao posicionamento de marca junto aos seus empregados [como por exemplo os preparativos ligados a participações em rankings como “Great Place to Work” (junto com a Revista Época Negócios) ou da VOCÊ S.A. “Melhores Empresas para se Trabalhar”, editadas anualmente no Brasil] têm obtido retorno sobre o investimento envolvido nestas ações e não é pouco.  Ao analisar mais de 600 empresas, a Forbes apurou a importância e o impacto dos programas estratégicos de RH. Baseando-me na matéria realizada por Josh Bersin, destacaria 3 principais diferenciais em relação a empresas que não tem programas de talentos:

  1. Empresas com programas de talentos nível 4 geram 26% mais receita por empregado em relação a seus concorrentes
  2. Empresas com programas de talentos nível 4 tem 40% menos turnover voluntário entre seus high-performers
  3. Durante a crise de 2008, empresas com programas de talentos nível 4 tiveram 28% menos chance de ter que demitir em massa

A utilização de novas tecnologias e, em especial, a famosa Big Data, para determinar modelos estatísticos e softwares que auxiliem na gestão de talentos já está em alta. A American Express, por exemplo, tem estrutura específica dentro de seu time de marketing para estrategicamente tratar do assunto. O LinkedIn, com mais de 187 milhões de usuários ativos, anunciou um novo serviço, baseado em marketing, para empresas chamado Talent Brand Index que basicamente é um índice com diversas informações e dados comparativos entre marcas concorrentes para atração e retenção de talentos.

Com uma espécie de diagnóstico da marca em mãos, é possível explorar os pontos fortes na atração de talentos e traçar um plano de ação para corrigir os pontos críticos. Porém, o LinkedIn destaca que só o serviço e um software não dão conta de reverter os problemas de retenção de talentos, mas seriam ferramentas importantes para mudar o modelo de gestão com, por exemplo, gerenciamento de metas ativo e flexível ao invés do modelo top-down, muito comum por aqui também. Na figura abaixo, confira um mapa divulgado pelo próprio LinkedIn com as 20 empresas mais procuradas no site. Empresas de tecnologia digital como Google, Apple, Microsoft, Facebook e Twitter e as gigantes de bens de consumo como Unilever, P&G, Coca-Cola e Nestlé são destaques.

Employment branding traz ferramentas de marketing (especialmente as táticas digitais) para a realização de verdadeiras campanhas focadas na divulgação e melhoria de posicionamento de marcas para a atração de talentos. Anúncios, eventos, blogs dedicados, visitas monitoradas, virais, dentre outras táticas, têm sido utilizados e agregam valor às marcas também junto ao mercado consumidor (uma vez que todo candidato é um potencial consumidor e, mais ainda, um formador de opinião). Estimando que cada candidato possua 100 conexões de 1º nível no LinkedIn, mais 200 amigos no Facebook, multiplicando por centenas de candidatos diários em cada empresa, o potencial de agregar valor à marca para milhares de pessoas e potenciais consumidores torna-se uma grande oportunidade (ou ameaça, dependendo de qual empresa venhamos a considerar). Se usarmos o conceito de Net Promoter Score” (NPS),  podemos estar falando em desenvolver verdadeiros exércitos de promotores ou detratores para a imagem destas instituições.

Não se tratam de anúncios “mais bonitinhos” ou posts de novos jobs. O que vejo aqui é (finalmente) a real oportunidade do RH encontrar o Marketing e tirar proveito de tudo de bom que este encontro pode trazer estrategicamente para ambas as áreas, reduzindo no longo prazo o custo de atração de excelentes candidatos, mudando a cultura organizacional e melhorando o posicionamento da marca como um todo no mercado. Um simples caso de repercussão foi o próprio Google que, ao divulgar via e-mail marketing as imagens de suas instalações superdescoladas e pessoas felizes trabalhando em suas unidades, ganhou proporções virais no ambiente virtual e o retorno em imagem de marca foi magnífico. No vídeo abaixo há alguns exemplos simplificados para uma campanha de employment branding.

Se tiver curiosidade sobre outros temas relacionados a marcas e tendências, enviem mensagem ou deixe seu comentário aqui no Tom de Desafio.

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http://businessmanagementstudies.blogspot.com.br/2012/09/what-is-employer-branding.html

http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/10/19/how-talent-management-drives-financial-performance/2/

Com forte atuação estratégica nas redes sociais, a Coca-Cola (ainda) é a principal marca no ranking da Interbrands 2012. As empresas de tecnologia têm realizado bons trabalhos no posicionamento de suas marcas tornando-as cada vez mais próximas e acessíveis ao consumidor (que também tem evoluído muito com as gerações X, Y e Z). A criação de brand equity (valor de marca discutido abordado neste post) tem acompanhado esta tendência, o que não necessariamente tem sido feito pelo ROI-M (retorno sobre investimentos em marketing).

A Apple deu um novo salto para #2 crescendo nada menos que 129%, superando – por exemplo – IBM, Google, Microsoft, GE, McDonald’s, Disney etc. O desempenho das americanas Intel e Amazon, da japonesa Toyota e da sul-coreana Samsung também impressionam enquanto seus principais concorrentes patinam há bastante tempo. As empresas de tecnologia que avançavam antes da ressurreição da Apple – em geral – costumavam adotar uma orientação estratégica voltada aos seus produtos e serviços, dando menos ou nenhuma importância ao que os consumidores necessitavem ou desejavam de suas marcas.

Casos já batidos como Sony Walkman, Olivetti e Polaroid – apenas como exemplos que acompanhei com maior atenção – demonstram o quão prejudicial é ter uma gestão voltada apenas a processos e enegenharia sem ter uma orientação voltada ao mercado e com vista à evolução no longo prazo. Hoje, estas grandes marcas de tecnologia que têm maior brand equity no ranking também são as que mais investem em redes sociais e novas formas de comunicar suas marcas no mundo digital.

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) sem base em consumer insight tem potencial de curto prazo por permitir a geração de inovações mais incrementais de soluções que ainda têm mercado significativo, mas estrategicamente gera resultados desastrosos. Assim como existem fatores que favorecem a inovação, há fatores críticos ligados mais aos modelos de gestão e cultura organizacionais do que propriamente questões de estrutura e investimentos gigantescos quando se fala de geração de inovação. Pouquíssimas empresas como a própria Apple, que evoluiu de forma evidente neste quesito, podem se dar ao luxo de tentar a sorte ao ignorar o mercado tendo um visionário focado em tecnologia e com um feeling e percepção totalmente fora do comum (quando não se tem a priorização de sistematicamente ouvir o mercado).

Alta departamentalização com grande peso estratégico voltado à engenharia de produto em detrimento ao marketing, lideranças de médio escalão atuando como filtro dificultador para mudanças de cultura e falta de exemplo das altas direções são alguns dos principais fatores que afetam drasticamente a geração de inovação, como pude averiguar em minha dissertação sobre o assunto.

Para as marcas, aproximar-se do consumidor é principalmente saber diagnosticar o posicionamento (percepção) que possuem para o consumidor ou grupo de consumidores, entender quais os benefícios relevantes esperados por ele(s) e traduzir isso não somente na atribuição de features aos produtos desenvolvidos, mas saber comunicar os benefícios que os atributos criados gerando características intangíveis que se tornam diferenciais competitivos de difícil imitação.

Jez Frampton, CEO da InterBrand’s global disse à imprensa “Enquanto a competição global cresce e muitas vantagens competitivas, como tecnologia, se tornam mais perecíveis, a contribuição das marcas para entregar valor aos acionistas certamente aumentará. As 100 marcas mais valiosas do mundo estão liderando abrindo o caminho ao ouvirem os consumidores, empregados e investidores da mesma forma e entregando experiências únicas e holísticas de marca no amplo número de pontos de contato com o consumidor.

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http://9to5mac.com/2012/10/02/apple-jumps-to-2-on-interbrands-2012-best-global-brands-report/

http://www.digiday.com/brands/what-interbrands-2012-best-brands-all-have-in-common/

http://www.marketingweek.co.uk/news/coca-cola-tops-interbrands-100-best-brands/4004099.article